Die zwei großen Krisen unserer Zeit, Covid-19 und der Klimawandel, sind Indikatoren für das generelle Scheitern unserer globalisierten, abhängig und zerbrechlich gemachten Systeme. Gleichzeitig zeigt sich die Politik nach wie vor in der Versuchung, Komplexität und Unsicherheit mit unzulässiger Vereinfachung, Verflachung und Gewissheitsversprechen zu begegnen.

Die Krise der Verwirrung

Kollektiv befinden wir uns in einer Phase tiefer Verunsicherung und Verwirrung. Im Moment scheint es, dass sich unsere eigenen Interessen auf vielen verschiedenen Ebenen unseres Arbeits- und Privatlebens selbst widersprechen. Wir müssen zwischen unabdingbaren Grundwerten abwägen, und es scheint, als stünde Arbeit gegen Gesundheit, Gesundheit gegen Freiheit, Aktivismus gegen Ökologie, Wirtschaftsinteressen gegen Überlebenschancen, Jung gegen Alt, Ethik gegen Pragmatismus.

Es handelt sich nicht so sehr um eine kollektive Identitätskrise, wie sie beispielsweise bei der Flüchtlingsthematik in Deutschland aufkam. Diese aktuelle Krise geht tiefer; es ist eine multiple Sinnkrise, sie betrifft jede und jeden, betrifft alle Aspekte unseres Seins. Und damit nicht genug: Haben wir einen Sinn gefunden, entgleitet er uns gleich wieder. Etwas, das in einem Kontext Sinn macht, bewirkt im nächsten Kontext das Gegenteil. Soziale Distanz als notwendige Maß-nahme auf der einen Seite lässt auf der anderen Seite zu, dass alte, kranke Menschen allein sterben. Die aus Sicht der Pandemie sinnvolle Distanz kostet durch die Unterbrechung globaler Werteketten möglicherweise ein Vielfaches an Menschenleben durch Hunger und andere sekundäre und tertiäre Folgeerscheinungen. Wir stecken in einer nie vorher dagewesenen Krise der Verwirrung: Wir schaffen es nicht, das, was um uns herum geschieht, in Echtzeit sinnvoll zu verarbeiten, um handeln zu können.

Dieser Crisis of Sensemaking[1] [2] sind wir, sind unsere Politiker derzeit nur unzureichend gewachsen. Neue Politik, im besten, integralen Sinne, muss lernen, auf die Phänomene rund um Verwirrung auf der einen, und Sensemaking auf der anderen Seite zu achten, insbesondere wenn Menschen von der den Entwicklungen innewohnenden Mehrdeutigkeit überfordert sind. Hier, auf dieser Ebene, wohnen die Ängste, Sorgen, Widersprüche, Werte, Ideen, Frustrationen, Schatten, Wünsche und Begehren. Werden sie nicht gehört, suchen sich diese Energien Auswege, die mittlerweile allzu bekannt sind.

Was also, wenn man einmal wirklich, tiefer, hinhören würde? Was sind also die Ängste, Sorgen, die Ideen, die Trends, die aus dem System kommenden Signale, die Frühwarnzeichen für gerade stattfindende oder nötige Veränderungen? Was erzählen sich die Menschen darüber, wie sie die Krise erleben und verstehen? Und natürlich: wie kann auf dieser Grundlage kollektive Veränderung erfolgen? Wie kann hier ein neues, sinnvolles Narrativ entstehen?

Herausfinden, was wirklich passiert: Sensemaking und Mikronarrative

Im Rahmen des seit 2019 laufenden, integral informierten EU-Projektes Leadership for Transition (LiFT), das sich mit der Emergenz neuer Arten von Politik und Partizipation beschäftigt, sind wir dabei, eine mögliche Herangehensweise an diese Fragen auszuprobieren. Im Vordergrund steht nicht der große kollektive Veränderungsprozess („unsere Gesellschaft muss sich bewegen“), sondern die Vielzahl all jener Kleinstbewegungen (Microshifts), die in die richtige Richtung führen. Der Hintergrund, vor dem sich dieser Wandel abspielt, ist die Ebene, auf der Menschen, das was passiert, mit einem bestimmten Sinn verknüpfen, um handeln zu können: Sensemaking. Auf diese Ebene richtet sich unser Fokus innerhalb des Projekts.

Konzeption und Design von Befragungen

Wenngleich Befragungen ein bewährtes Mittel partizipativer Gestaltung von Veränderungsprozessen sind, so hat doch deren Konzeption und Design bereits einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis. Traditionelle Befragungen haben in den meisten Fällen gleich mehrere Designfehler: Die oft verwenden Skalen (z.B. 1-10) sind kaum dazu geeignet, die Mehrdeutigkeit und Komplexität erlebter Wirklichkeit abzubilden. Weiterhin beinhalten Befragungen oft versteckte Hypothesen und haben eine explizite oder implizite Voreingenommenheit oder perspektivische „Schlagseite“ (bias). Das führt oft zu verschiedenen Phänomenen:

• Es werden eher die Befragungsabschnitte genutzt, in denen Befragte freie Kommentare abgeben können.
• Die Befragung wird eher automatisch ausgefüllt – wobei Extrempositionen (die 0-2; 9-10) häufig gemieden werden. Die Befragungsergebnisse sind entsprechend ungenau.
• Befragte kreuzen das an, von dem sie denken, dass die Befrager es wissen oder hören wollen.

Wendet man die Erkenntnisse aus Komplexitätsforschung und Kognitionswissenschaften konsequent an, wie dies Prof. Dave Snowden mit seinem Team von Cognitive Edge[3] gemacht hat, entsteht ein etwas anderes Design, das solche Fehler vermeidet.

Snowden erhebt mit Hilfe einer Software („Sensemaker[4]“) sogenannte Mikro-Narrative, d.h. er fragt in Organisationen oder Gemeinschaften nach kleinen Geschichten über das täglich Erlebte, nach Anekdoten, nach Storyschnipseln aus dem täglichen Berufs- oder Privatleben, die als Grundlage der persönlichen Bedeutungsmatrix und Sinnstiftung dienen.

Indirekte Fragestellung

Jede Erhebung sucht dabei nach bestimmten Aspekten kollektiven Handelns, die im Vordergrund stehen, wie z.B.: Wie wird entschieden? Welche Werte werden gelebt? Welche Kultur herrscht vor? Welche Haltungen sind dominant - in Bezug auf Flüchtlinge, Umwelt, Klimawandel, die Bereitschaft, etwas zu tun oder zu lassen, Leadership, Kulturwandel, ÖPNV und ähnliches?

Aber konkret gefragt wird anders, indirekt, mehr allgemein, in Richtung: „Wie sieht Ihr Tag aus?“ „Was würden Sie einem Freund erzählen, der in Ihrer Firma arbeiten möchte?“ „Über was ist es wichtig, zu reden?“.

Die Storyschnipsel werden dann nach und nach von den Befragten selbst interpretiert, nicht durch einen Interviewer oder Experten. Jede so durchgeführte Interpretation fügt daher eine neue Bedeutungsebene hinzu.

Die Interpretation erfolgt nicht über lineare Skalen, sondern über spezielle Matrizes (z.B. Triaden), in denen abgefragt wird, ob der oder die Befragte das betreffende Phänomen im Spannungsfeld der Kategorien A-B-C eher bei A, bei B oder bei C oder irgendwo in der Mitte verortet: Befragte müssen also erst einmal nachdenken, bevor sie ihr Kreuz machen. Kognitionswissenschaftler nennen diese Verschiebung vom Automatismus der Gewohnheit in den Modus des Aufmerksamkeit Schenkens „kognitive Aktivation“ – wie wenn wir im Straßenverkehr an einen unbekannten Kreisel kommen oder plötzlich in Neapel Auto fahren müssen.

Durch diese Aktivation wird die ursprüngliche Mikrostory des Befragten besser in ihren systemischen Kontext eingebettet und die natürliche Mehrdeutigkeit der erlebten Realität wesentlich genauer abgebildet. Auf diese Weise werden reale, selbstbestimmte, kontextbezogene Echtzeitdaten (qualitativ und quantitativ) erhoben.

Beispiele von „Triaden“ aus der Sensemaker Befragung im Rahmen des LIFT Projekts: Die Teilnehmenden werden aufgefordert, den weißen Punkt auf die Position zu schieben, die am besten zu passen scheint. Dabei sind alle 3 Eckpunkte gleichermaßen positiv oder negativ – einer ist also nicht besser/schlechter als die anderen. Dadurch werden die Befragten kurz zum Nachdenken angeregt (cognitive activation). Sind alle drei Faktoren gleichermaßen relevant, landet der Punkt in der Mitte.

Je mehr desto besser

Feine Granularität ist ein weiteres Designprinzip[5] dieser neuartigen Befragungsmethode. Je mehr Menschen teilnehmen und je mehr narrative Schnipsel kontinuierlich gesammelt werden, desto genauer kann der derzeitige Ist-Zustand im jeweiligen Kollektiv abgebildet werden. Anhand der so entstehenden narrativen Landschaft können nun Verteilungsmuster abgelesen werden: Cluster, Trends, Ausreißer und systemische Dispositionen, was schon funktioniert und was nicht funktioniert.

Beispiel aus dem Auswertungsbereich der Sensemaker-Software zur Corona-Befragung des LIFT Projekts: jeder Punkt steht für eine Mikrostory, der eine Bewertung gegeben wurde (anklickbar). Die Gesamtheit aller erfassten Stories ergibt aufschlussreiche Muster für das jeweils befragte Kollektiv. Auf dieser Ebene der Auswertung sind die Verteilungsmuster der Bewertungen relevant. Im vorliegenden Fall (s.o.) fällt beispielsweise auf, das Stories (gute oder weniger gute) fehlen, die mit „Political Leaders“ zu tun haben. Dies wird dem jeweiligen Kollektiv oder den relevanten Schlüsselpersonen zurückgespiegelt. Was könnte das bedeuten?

Die sich abbildenden Muster sind sowohl auf kollektiver wie auch auf persönlicher Ebene ein Weg aus der anfangs beschriebenen Krise der Verwirrung. Auf kollektiver Ebene kann ein Sensemaking-Prozess erfolgen, der durch aufmerksam werden und Mustererkennung Kontext und Sinn erschließen kann, insbesondere bei unverstandenen (Konflikte) oder neuartigen Herausforderungen (Pandemie). Auf persönlicher Ebene kann schon allein die Tatsache, dass der eigene Beitrag „gehört“ wird, eine kathartische Wirkung haben. Weiterhin weisen die einzelnen Beiträge, deren Inhalt bestehen bleibt und nicht wegaggregiert wird, auf hyperkonkrete Sachverhalte hin, die ein sofortiges Handlungspotential beinhalten. Die Mikronarrative können sowohl auf bestehende Missstände hinweisen, als auch Ideen beinhalten. Vielen der so ans Licht kommenden Gegebenheiten kann sofort und ohne langfristige Planung und Bürokratie begegnet werden. Paradoxerweise liegt in diesen eher kleinen Bewegungen das große Potential solcher Herangehensweisen: „Was können wir morgen tun, damit wir weniger von den negativen und mehr von den positiven Mikrostories bekommen“?

Dies ist umso wichtiger, da bei größeren Kollektiven, die nur diffusen Zusammenhalt haben und wenig innere Kohärenz aufweisen, die meisten Grundbedingungen für absichtsvolle Veränderungsprozesse, wie wir sie für Individuen oder Gruppen kennen, fehlen.

Wie verändern sich Kollektive?

Veränderungsprozesse bei Individuen und Gruppenprozesse haben einen festen, wichtigen Platz in der Erwachsenen-, Führungs- und Teamentwicklung sowie im Innovationstraining. Sie erfordern unter anderem Zeit, einen Ort, Anstrengung, Ausrichtung, Prozess-Kompetenzen, Auseinandersetzung mit Schattenanteilen, Bewusstheit, Schulung, persönliches Engagement, Übung und eine adäquate Moderation[6]. In größeren Kollektiven mit diffusen Grenzen und einer großen Diversität von Teilnehmern in allen Bereichen, wie z.B. in einer Organisation oder einem Dorf, einer Stadt oder einer Interessensgemeinschaft, sind die meisten dieser Voraussetzungen und Rahmenbedingungen nicht gegeben.

Daher lassen sich Veränderungsprozesse, die für Einzelne oder für Gruppen oder Teams funktionieren, nicht ohne weiteres auf größere Kollektive übertragen, geschweige denn skalieren. Das Drama an der Sache ist, dass angesichts der zunehmenden Dringlichkeit lokaler und globaler Herausforderungen Prozesse kollektiver Veränderung notwendiger sind denn je.

Zwei attraktive Versprechen unserer Zeit sind ins Leere gelaufen: zum einen gibt es „die große Veränderungsinitiative“ nicht, sie hat nie funktioniert, weder im politischen Bereich noch im Business. Sie geht fälschlicherweise von einem mechanistischen Bild aus, bei dem Wandel ein linearer Prozess ist, Menschen berechenbare Ressourcen sind, Systeme rein kybernetisch funktionieren und einem Veränderungsdesign(er) folgen. Kultur wird verdinglicht und kann von außen verändert werden. Das andere Versprechen: wenn wir nur genügend Bewusstsein erwecken, aufgrund vertikalen Wachstums 10% der Weltbevölkerung eine integrale Bewusstseins-Stufe erreichen, ist eine kulturelle Revolution möglich[7]. Leider zeigt dieser Ansatz ein starkes Vorurteil zugunsten vertikaler Entwicklung und vernachlässigt auf sträfliche Weise das evolutionäre Potential von 95% der Weltbevölkerung, auf der jeweils aktuellen Ebene etwas beitragen zu können. Und uns fehlt die Zeit für einen Ansatz, der Veränderung im Modus „change the world one consciousness at the time“ betreibt.

Der kleine „Schrittⁿ“

So bleibt uns denn der Weg auf die Mikroebene von Veränderung: Arbeiten mit dem System, nicht an ihm. Arbeiten, mit dem was wirklich passiert, nicht mit dem, was sein sollte. Arbeiten mit den Kleinstbewegungen hin zu einem nächst Möglichen. So sind auch im Kollektiv absichtsvolle Veränderungsprozesse möglich. Und was noch schwerer wiegt: dieser Ansatz lässt sich skalieren, vervielfältigen. Der kleine Schrittⁿ.

Veränderung erfolgt also durch Bewegung von der derzeitigen Position zum nächstmöglichen Schritt in die richtige Richtung. Die Schlüsselfrage - was können wir schon morgen tun, um mehr von dieser Art Geschichten zu erhalten und weniger von jenen - richtet sich entweder an die Gruppe der Befragten selbst – das System wird so seiner selbst gewahr – oder an die Schlüsselpersonen (key stakeholder) oder die Führung, politisch oder organisatorisch.

Das leitende Prinzip in der Sensemaking-Arbeit folgt dem Ansatz fraktaler Intervention: Aktionspotential besteht auf allen Ebenen, von der höchsten Ebene bis zur niedrigsten, mit formellen wie informellen Einflussfaktoren und Lenkungsmöglichkeiten.

In der komplexen Domäne (siehe D. Snowden’s CYNEFIN Framework[8]) erfolgt Veränderung über die Änderung von Rahmenbedingungen und Attraktoren, dem Fördern von als vorteilhaft angesehenen Gegebenheiten und dem Dämpfen negativer Faktoren. Die Art und Amplitude solcher Maßnahmen richtet sich nach den Eigenschaften des jeweiligen Systems, z.B. der jeweiligen Offen- oder Geschlossenheit gegenüber Veränderungen (oder gegenüber der Umwelt, dem Klimawandel, neuer Politik, etc.) und richtet sich auf einen nächsten möglichen Schritt, nicht auf ein großes, fernes Endziel[9].

Die Veränderung des gesamten Kollektivs ist stets ein Ergebnis der Gesamtsumme aller Mikroverschiebungen alltäglicher Verhaltensweisen, Beziehungen und Haltungen in eine Richtung, die als richtig erachtet wird. Der kleine Schritt ist hier die Schlüssel-Einheit. Das kann tatsächlich eine andere Art und Weise sein, sich morgens zu grüßen, eine andere Art, Besprechungen abzuhalten, aber auch – im Sinne fraktaler Intervention – ein anderes Bonussystem, andere Arbeitszeiten und Arbeitsweisen oder eine andere Organisationsstruktur.

Es geht auch anders

Das Sammeln von Mikronarrativen und das damit einhergehende Sensemaking als Ansatz und Rahmen für kollektive Veränderungsprozesse hat mehrere Implikationen:

1. Es gibt den Teilhabenden an einem wie auch immer gearteten Kollektiv eine aktive Stimme sowie die Macht, das eigene Erleben selbst zu bewerten und zu interpretieren. Das kann u.U. kathartische Wirkung für die Teilnehmenden haben.
2. Durch die Beachtung der oben beschriebenen Designprinzipien, die aus Komplexitätstheorie und Kognitionswissenschaften abgeleitet sind, ist es möglich, quantitative und qualitative kontextualisierte Daten zu erfassen, die möglichst ungefärbt durch die (unbewussten) Hypothesen der Forschenden sind. Dadurch wird erfasst, was wirklich passiert.
3. Jeder am Kollektiv Beteiligte kann durch das Erzählen der eigenen erlebten Erfahrung und deren Interpretation zum Prozess der Entwirrung und Sinnfindung beitragen. Auf der Grundlage der Gesamtheit der erfassten Erfahrungslandschaft können Maßnahmen und Aktionen abgeleitet werden, die ein ganzes System, eine gesamte Gemeinschaft in eine als besser angesehene Richtung bringen können.
4. Dies ist möglich, ohne dass die einzelnen Teilnehmenden eine bestimmte Bewusstseins-stufe erreicht haben (developmental bias), bestimmte Werte annehmen, einem Facilitator folgen, systemische Zusammenhänge verstehen oder Prozesskompetenzen besitzen müssen.
5. In der zunehmenden Komplexität unserer Beziehungen, in sich überlagernden Kollektiven, wird es immer wichtiger, sowohl die Stimme des Einzelnen zu hören, als auch den Kontext und das Dazwischen, sowie die beteiligten Beziehungsdynamiken und Muster zu betrachten.
6. Da Datenvolumina heutzutage kein Problem mehr sind, weder in der Erfassung noch in der Bearbeitung, lässt sich dieser Ansatz bequem skalieren, um auch große Datenmengen zu verarbeiten.
7. Sensemaking als Prozess endet nicht bei der Erfassung von Zuständen, Haltungen und Mikronarrativen, sondern unterstützt bei einem kollektiven Prozess der Interpretation der eigenen Ist-Landschaft und der Ableitung von konkreten Handlungspotentialen. Die Entstehung neuer, sinnvolle Meta-Narrative wird gefördert.

Die oben beschriebene Herangehensweise wird derzeit im integral informierten EU Projekt LiFT (Leadership for Transition, siehe den Beitrag in dieser Ausgabe) erprobt[10]. Das LiFT-Projekt beschäftigt sich mit der Emergenz neuer Arten von Politik und Partizipation. Das Projekt läuft noch bis August 2022. Wer sich für diese Art des Sensemaking interessiert, kann zur LiFT-Befragung „(Re-)building Society Together in Turbulent Times“ gerne mit eigenen Narrativen und Storyschnispeln beitragen und dabei gleichzeitig die Sensemaker-Methode selbst ausprobieren. Der folgende Link führt zur Umfrage: https://collector.sensemaker-suite.com/?projectID=LIFT_EU_PROJECT&language=en#Collector

Quellen:

Baeck, R. & Titchen Beeth, H. (2012). Collective Presencing: A New Human Capacity; and The Circle

of Presence: Building the Capacity for Authentic Collective Wisdom. Kosmos Journal, Spring 2012 and

Fall 2012.

Caspari, A. (2019): Blog: “Driving Development vs Scaling Change”, Blog Beitrag, www.mindshift-Integral.com, oder bei www.ezc.partners/blog/ “Scaling Microchanges”

Caspari, A. & M. Schilling: A We-Space Process Ecology (2016). In: Cohering the Integral We-Space. In: Cohering the Integral We Space: Developing Theory and Practice for Engaging Collective Emergence, Wisdom and Healing in Groups. Olen Gunnlaugson (Ed); Integral Publishing House.

Caspari, A.; Schilling, M. (2014): Beziehungsdynamiken, kollektive Transformationsprozesse, “we-space” – ein Vergleich integraler Landkarten und der dazugehörigen Territorien. Integrale Perspektiven, Ausgabe 28, Juni 2014.

Eoyang, Glenda (2013): Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization

Kegan R. & L. Lahey: (2009): Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business School Publishing Cooperation.

Roy, Bonnitta (2016): Open Group Practice: Eight Social Selves. Kosmos Magazine.

Schmachtenberger, Daniel (2019): The War on Sensemaking, Podcast, Rebel Wisdom. https://www.youtube.com/watch?v=7LqaotiGWjQ.

Snowden, Dave (2015): How leaders change culture through small actions. https://www.youtube.com/watch?v=MsLmjoAp_Dgv=MsLmjoAp_Dg.

Snowden, Dave (CognitiveEdge 2010), The Cynefin Framework; www.cognitive-edge.com.

Snowden, David J.; Boone, Mary E. (2007). "A Leader's Framework for Decision Making". Harvard Business Review. 85: 68–76. PMID 18159787.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Weick, K. E. (2001). Making sense of the organization. Oxford: Blackwell.

Endnoten

[1] Vgl. Weick, K. E. (1995).

[2] Vgl Daniel Schmachtenberger’s Podcast (2019): The War on Sensemaking https://www.youtube.com/watch?v=7LqaotiGWjQ 

[3] www.cognitive-edge.com 

[4] https://sensemaker.cognitive-edge.com 

[5] Designprinzipien für Sensemaker^®-Erhebungen sind unter anderem: Kognitive Aktivation, Indirektheit der Fragestellung, die Bewertung der Stories durch den Erzählenden selbst, feine Granularität.

[6] Siehe Baeck, R. & Titchen Beeth, H. (2012); Caspari, A. & M. Schilling (2014, 2016); Kegan R. & L. Lahey: (2009); Roy, Bonnitta (2016).

[7] Wilber, Ken (2002): Boomeritis: A Novel That Will Set You Free! Shambala Publications Inc.

[8] https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework

[9] https://www.youtube.com/watch?v=MsLmjoAp_Dg: Snowden, Dave (2015): How Leaders change culture through small actions.

[10] Die Software Sensemaker® gibt es seit ca. 15 Jahren. Sie wurde weltweit erfolgreich in verschiedensten Kontexten bei Business-Organisationen, Universitäten, NGOs, Regierungen, UN-Organisationen erfolgreich eingesetzt. https://sensemaker.cognitive-edge.com/a-global-impact/

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Anne Caspari hat Landschaftsarchitektur und Umweltentwicklung an der TU Hannover studiert und sich über Natur, Landschaft und nachhaltige Entwicklung beruflich jahrzehntelang intensiv mit komplexen adaptiven Systemen auseinandergesetzt. Seit 20 Jahren arbeitet sie zunehmend mit der menschlichen Komponente: Bewusstseinstraining, Coaching, Wandel, Transformation und Organisationsentwicklung und Leadership. Seit 2004 verbindet Anne ihre Projekte im In- und Ausland mit dem integralen Ansatz. Sie war Privatdozentin für integrales Projektmanagement und Leadership an verschiedenen Universitäten (Universität Rom „La Sapienza“, European School of Economics, Rom & London). 2014 gründete sie zusammen mit ihrem Partner eine Firma, die sich auf transformative Prozesse, Leadership und Coaching unter komplexen Bedingungen spezialisiert (www.ezc.partners). Anne sieht die auf Komplexitätstheorien gestützte Arbeit als ideale Ergänzung zum integralen Ansatz. Sie arbeitet u.a. eng mit Prof. Snowden und seinem Team, sowie mit Karen O’Brien zusammen und ist Partnerin im LiFT Politics Projekt.

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